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Dossier 12/12/2016

La démocratie dans l’entreprise

Holacratie, entreprise libérée, intra-entreprenariat…
la démocratisation de l’entreprise fait son grand retour dans le monde économique, outillée par le numérique, au nom du mieux-être des salariés comme de l’accroissement de la productivité. Dans un même temps, le partage (ou non partage) de la valeur dans l’économie numérique est l’objet de controverses. Le numérique est-il émancipateur d’une main, vecteur d’injustice de l’autre ?

De la démocratie dans l’entreprise à l’entreprise engagée



La question de l’engagement est spontanément associée à la vie politique et citoyenne. Pour autant, doit-elle rester aux portes du monde économique ? L’enjeu démocratique concerne bien sûr les relations entre les entreprises elles-mêmes, via les normes, le droit des contrats, la réglementation de la concurrence, etc. Mais les questions de rapport de ces organisations à la démocratie dépasse largement ces pratiques de pacification. Certaines concernent la gouvernance de l’entreprise. Qui a le pouvoir en son sein ? Comment s‘organisent d’éventuels contre-pouvoirs ? Quel type de management associé se met en place ? Quelle part de liberté de parole et d’actions est-elle ainsi laissée aux salariés ? D’autres questions ont trait au principe de justice, par exemple : comment est répartie la valeur créée entre les parties prenantes ? Ces enjeux ne sont pas nouveaux, loin s’en faut, puisqu’ils sont au fondement du droit du travail et au cœur de nombreuses analyses économiques et sociologiques. Mais ils sont actuellement revisités à la lumière des technologies numériques, ces dernières étant souvent promues comme des outils « d’empowerment » des individus et des collectifs, y compris au sein des entreprises elles-mêmes. La réticularité des infrastructures serait un vecteur quasi naturel de transformation des organisations, les amenant progressivement vers un modèle moins hiérarchique, plus coopératif, plus horizontal, ouvrant l’entreprise sur son environnement et l’amenant à coopérer avec son écosystème. La réalité est bien entendu plus complexe.

Une démocratie interne à l’entreprise qui se cherche depuis la fin du XIXe siècle



En 1897 paraît Industrial Democracy de Sidney et Béatrice Webb, premier ouvrage à poser la question de la démocratie interne à l’économie industrielle. Depuis, dans les pays occidentaux, le droit du travail a créé les conditions d’une forme élémentaire de démocratie représentative, avec la reconnaissance et la sécurisation des IRP – institutions représentatives du personnel (délégués, comité d’entreprise, syndicats, etc.). Les décisions finales demeurent aux mains des propriétaires de l’entreprise, en l’espèce des actionnaires, mais les salariés ont désormais voix au chapitre sur certains sujets. En parallèle, on a vu se construire d’autres formes d’entreprises : les mutuelles, dans lesquelles le pouvoir appartient aux adhérents, qui sont aussi les bénéficiaires du système assurantiel, les banques coopératives où le pouvoir appartient aux clients et les sociétés coopératives et participatives (SCOP) dans lesquelles les salariés sont également actionnaires et décisionnaires des grandes orientations. Mais ces modèles sont restés marginaux par comparaison avec l’entreprise capitalistique classique, même si les coopératives connaissent en France une croissance régulière ces dernières années (+6% en 2015).

Le renouveau du modèle participatif à l’heure numérique



Alors que les expérimentations de démocratisation de l’entreprise se sont multipliées tout au long du dernier quart du 20ème siècle sans vraiment s’enraciner, trois approches de l’entreprise participative occupent aujourd’hui le devant de la scène médiatique : l’intra-entreprenariat, l’entreprise libérée et l’holacratie. L’intra-entreprenariat est promu par Michel Hervé, dirigeant du groupe Hervé et ancien maire de Parthenay, ville pionnière en France en matière d’usages du numérique dès le milieu des années 1990. Il prône une codécision de la part des salariés, voire dans certains cas des clients, fournisseurs et actionnaires, autour de la stratégie comme des produits ou des règles internes. Ce modèle s’appuie sur une forme radicale d’autonomie des salariés et un système ascendant de prise de décision. L’entreprise libérée, quant à elle, renvoie d’abord à un changement dans les finalités – le bien-être des salariés, leur épanouissement – qui doit s’arc-bouter sur des valeurs partagées. Mais elle s’appuie également sur une autonomie des salariés, un écrasement voir une inversion de la pyramide managériale, des logiques d’auto-contrôle et d’auto-organisation. Enfin, l’holacratie a été théorisée par Brian Robertson au début des années 2000. Là encore, l'autorité et les prises de décisions appartiennent désormais aux salariés et à des équipes auto-managées. Plusieurs entreprises, comme Zappos, Danone ou Castorama l’expérimentent.
Dans les trois modèles, le numérique ne semble pas jouer le premier rôle. Mais sa fonction est en réalité d’une importance cruciale, car c’est lui qui rend possible une circulation de l’information, un partage des connaissances fluide, indispensable à une structure non pyramidale. C’est le numérique, aussi, qui permet à l’entreprise participative de devenir plus agile, sur le mode des startups. Selon les dirigeants de Poult, entreprise pratiquant l’holacratie, la perte de pouvoir que suppose un large usage de ces outils, notamment de partage, va de pair avec un gain en efficacité et productivité, car ils propulsent dans l’entreprise une culture de l’autonomie. Une idée qui vient de loin. En effet, pour les pionniers du numérique en réseau des années 1980, en devenant personnel, l’ordinateur devenait également un outil d’émancipation. En se connectant via les réseaux, il devait devenir également le vecteur d’une entreprise horizontale… Cette utopie est au cœur de l’économie et de l’imaginaire du Web et imprègne aujourd’hui, consciemment ou non, bon nombre d’entreprises, au-delà même du secteur de l’information et de la communication.

L’horizontalité dans l’entreprise, jusqu’où et pour qui ?



La diffusion de ces modèles contributifs se heurte à plusieurs difficultés. La première est d’ordre culturelle : tous les dirigeants et managers, pour autant qu’ils aspirent à s’approprier ce type de posture, n’y sont pas nécessairement préparés. Ces modèles ne sont pas ou peu enseignés dans les écoles de management, abandonner une part de pouvoir et ne plus aspirer à être un dirigeant omnipotent n’est pas chose aisée, et changer une culture d’entreprise n’est pas une affaire triviale. Certains salariés peuvent ne pas s’y retrouver, l’autonomie pouvant pour certains être une injonction à laquelle ils ne seront pas en capacité de répondre. Par ailleurs, la taille de l’organisation peut constituer un obstacle, même si certaines grandes entreprises cherchent à tendre vers ce modèle, comme General Electric.

Par ailleurs, plusieurs effets de bords peuvent émerger. Que deviennent les IRP dans ce type d’organisation ? Sont-ils en quelque sorte court-circuités par ce mangement participatif ou bien ont-ils au contraire un rôle complémentaire et renouvelé à jouer ? Plus globalement, la question d’un syndicalisme 2.0, dans le monde de l’entreprise en général, quel que soit son mode d’organisation et de management se pose. Si les syndicats ont jusqu’à récemment peiné à être présents sur les réseaux sociaux professionnels ou personnels en ligne ou les plateformes de boycott et de pétition, ils commencent progressivement à imaginer d’autres formes d’action, appuyées voire amplifiées par le numérique. En 2007, la première grève organisée sur l’univers en ligne de simulation de vie Second Life avait été propulsée par le syndicat UNI-Global contre IBM, et elle fut couronnée de succès. Depuis, les organisations syndicales investissent les réseaux sociaux d’entreprises, outillent et forment au numérique les équipes syndicales, à l’image de ce que propose la plateforme Reference-Syndicale de l’Ugict, l'organisation des cadres et techniciens de la CGT.

Quels droits et quelle démocratie pour les travailleurs éparpillés ?



Les syndicats ont aussi un rôle à jouer à l’égard des travailleurs indépendants. Même s’ils représentent une part mineure de l’emploi (moins de 10% en France en 2012), leur nombre croît depuis le début des années 2000 et certains prédisent que l’irruption du numérique contribuera à une accélération de ce phénomène de sortie du salariat (cf. l’article « Demain, tous sous-traitants ? »). Pour tous ces acteurs, la question de l’autonomie n’est pas le cœur du problème : l’indépendance n’a pas que des avantages, car elle peut s’accompagner d’isolement, d’une forme d’autocontrôle aliénant, et d’une perte de capacité de négociation avec les commanditaires, parfois clients uniques. Dès lors, dans un monde d’indépendants, c’est le socle minimal de la démocratie en entreprise qui peut disparaître. Comment faire valoir ses droits, comment se faire représenter, lorsqu'on est seul, dans un rapport de force totalement asymétrique ? Certains syndicats ont entamé des démarches judiciaires pour requalifier en contrat de travail des activités d’auto-entrepreneurs, notamment de chauffeurs Uber. Le syndicat allemand IG-Metal a mis en place le site FairCrowdWork , où les travailleurs « crowdsourcés » peuvent comparer et évaluer les plateformes commanditaires, voire dénoncer celles qui offrent des conditions de salaire abusives. Des syndicats spécialisés pour les freelances se sont créés comme Freelancers Union aux Etats-Unis. Mais ce n’est pas la seule approche possible. En France, les coopératives d’activité et d’emploi (CAE) existent depuis le milieu des années 1990, et proposent à des travailleurs indépendants d’y adhérer, à la fois pour pouvoir retrouver les droits attachés à un statut salarial, mais aussi pour reconstruire du collectif. Elles se sont regroupées au sein du réseau Coopérer pour entreprendre , qui réunit 74 CAE. Pour aller encore plus loin dans cette ambition, 5 CAE ont construit un collectif intitulé « Bigre ! » pour refondre « des solidarités interprofessionnelles et des coopérations, tout en refusant de marchandiser les aspirations à travailler différemment », collectif ouvert aux organisations et individus qui « entendent dépasser l’alternative entre travail salarié subordonné et travail indépendant précarisé ».

Le partage de la valeur, l’autre enjeu démocratique de l’économie numérique



Les ambitions participatives tendent à masquer une autre question au cœur de l’enjeu démocratique : celle de la répartition de la valeur. L’économie numérique la ramène sur le devant de la scène, et ce pour trois raisons. D’une part les startups offrent un modèle capitalistique différent du modèle de la petite entreprise historique : elles ne rémunèrent pas ou peu leurs actionnaires, car ceux-ci investissent en misant sur un jack pot récupéré au moment de la revente de l’entreprise. L’arbitrage traditionnel entre actionnaires (versement de dividendes), salariés (augmentation des salaires) et consommateurs (baisse des prix) n’est donc plus de mise. Par ailleurs, une grande part de la richesse créée s’appuie sur les micro-actions que chaque internaute effectue à travers le web, certains jugeant que ce digital labor plus ou moins conscient constitue une nouvelle forme d’exploitation. Enfin, certaines plateformes de consommation collaborative ont affiché à leur début des intentions de transformation de l’économie de l’intérieur, et n’ont pas tenu leurs promesses, voire ont mobilisé le numérique pour concentrer encore plus de pouvoir et contourner le droit du travail.

En réaction, certains innovateurs du numérique déploient des plateformes inspirées du modèle coopératif historique remixé avec des technologies, dans lequel le pouvoir est repensé pour être distribué entre ceux qui contribuent réellement à la création de valeur. Trebor Scholz et Nathan Schneider parlent de coopérativisme de plateforme, et citent en exemple Loconomics, une plateforme d’emploi à la demande, détenue par ceux qui proposent leur service, ou Stocksy, une banque photographique gérée par des photographes. Fairmondo est quant à elle une place de marché en ligne qui appartient à ses utilisateurs, tandis qu’Open Food Network a choisi la décentralisation totale : cette plateforme peut être réutilisée, modifiée par tout collectif local, à l’échelle d’une région ou d’un quartier, qui cherche à changer le circuit de distribution alimentaire (circuit court, achats groupés de consommateurs, etc.), et chaque collectif organise ses propres règles de gouvernance.

Vers une entreprise engagée ?



Management participatif, gouvernance horizontale, autre partage de la valeur… Toutes ces initiatives, appuyées sur une culture et des outils numériques, peuvent participer à un mieux vivre collectif dans l’entreprise. Pour autant, cela en fait-il des entreprises engagées ? Alors que la RSE – responsabilité sociale des entreprises – est plus que jamais à la mode, ces expériences gagneraient à être travaillées dans une approche intégrée, associant démocratisation de leur organisation, transparence sur leurs pratiques et réflexions sur leurs finalités. Au-delà, une question plus radicale se pose : est-on dans des mesures cosmétiques, vouées à rester locales et marginales, ou bien assiste-t-on à l’émergence tâtonnante d’une authentique transformation des rapports de pouvoir dans le capitalisme cognitif ?


Les commentaires

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Frederic Bise
Frederic Bise 11/01/2017 12:25:15

Il me semble que l'enjeu d'une organisation du travail transversale et intégrée repose sur la capacité d'un modèle à répondre à la quête de performance collective globale (efficace, innovante, source de qualité du travail et de qualité de vie au travail). Elle se doit de concilier l'individu, son (ou ses) groupe d'appartenance, l'organisation et l'environnement professionnel, territorial et institutionnel. 25 ans de management collectif de projet public et privé m'ont amené à un break en 2015 pour caractériser ce mode d'action collective que je nomme la coopération organisationnelle. En contribution au débat je vous propose de le découvrir sur www.dondusens.com

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