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Dossier 10/10/2014

Les entreprises traditionnelles se convertissent au mode co

À l'occasion de l'édition 2013 du Web London, conférence internationale pour les start-up, Jeremiah Owyang raconte l'histoire de Frédéric VII de Danemark. Alors que le nouveau monarque voit le reste de l’Europe balayé par le Printemps des peuples en 1848, il choisit de collaborer plutôt que de combattre et risquer sa tête. Une métaphore de la situation des entreprises face à la montée de l'économie collaborative.

Jeremiah Owyang se dit analyste et web-strategist. Créateur de Crowd Companies, une société d'aide et de conseil à la transition des marques vers le collaboratif, il fait partie des nouveaux orateurs de la consommation collaborative, ceux qui parlent aux « entreprises traditionnelles. » Et pour lui, ce phénomène est bel et bien une révolution qui menace la survie des entreprises. Dans son rapport « Corporations must join the Collaborative Economy » réalisé avec le cabinet Altimeter Research, Jeremiah Owyang calcule qu'une voiture partagée en remplace neuf ; soit une perte minimale de 270 000 $ pour les constructeurs autos. Sans compter les répercussions sur les assurances, la consommation d'essence, les dépenses de stationnement ou la vente de pièces automobiles. Or, le modèle collaboratif perturbe également l'hôtellerie, l'intérim, la location de bureaux et les banques. Soit une belle part de l'industrie des services qui représente 80% de la valeur ajoutée d'un pays comme la France.

Pourquoi changer ?


« Que personne ne soit dupe » assure l'analyste, les entreprises dont les biens coûtent cher et servent peu ou sont facilement échangeables sont les premières touchées, mais « toutes les compagnies seront impactées ». Au-delà de l'impact économique, le modèle collaboratif menace le rôle-même de l'entreprise, en faisant des clients des concurrents, lesquels se comportent eux-mêmes comme des entreprises en monétisant atouts et réputation. Ces entreprises-individus peuvent même compter sur le nouveau paradigme du marketing, le Vendor Relationship Management, qui consiste à fournir aux consommateurs les outils leur permettant de gérer l'ensemble de leur vie commerciale. À quoi sert l'entreprise si « les gens n'en ont ni besoin, ni envie ? » interroge-t-il.

Plutôt que de combattre ses clients, il est possible de s'allier, propose Jeremiah Owyang. Mais pour prendre le virage collaboratif, l'entreprise doit se tourner vers ses utilisateurs, les impliquer dans la conception, être plus ouverte et plus adaptable. Car il ne s'agit plus de penser transaction mais relation ; l'enjeu se déplace du produit au client et à la communauté. Selon David Ward, directeur associé d'Interbrand, « Les entreprises intelligentes comprennent que les gens veulent s’approprier les marques avec lesquelles ils interagissent. Il faut embrasser ce phénomène du consommateur-partenaire, parfois même pour aller bien au-delà de la seule promotion de la marque ».

Ouvrir le marché à de nouveaux consommateurs en proposant des services comme la location, créer de la valeur ajoutée grâce aux interactions, fidéliser une communauté active autour de la marque, améliorer ses fonctions grâce aux usagers (donc) en réduisant les coûts : les orateurs multiplient les exemples d’opportunités (pour autant qu'elles soient nouvelles ou prouvées) à saisir. Mais pour Raphael Beziz, co-fondateur de YouMeO, une société d'aide aux entreprises, les marques ne sont pas conscientes qu'elles disposent de leviers importants (base client, réseaux de partenaires) pour développer une approche collaborative.

Comment changer ?


Ces nouveaux conseillers se proposent donc d'aider les entreprises à se réorganiser pour s’inscrire dans la chaîne de valeur de la consommation collaborative. Jeremiah Owyang liste trois stratégies. La première consiste à transformer les produits en services comme BWM et Toyota ont commencé à le faire en proposant leurs autos à la location. La seconde consiste à créer une place de marché virtuelle qui permette au consommateur de revendre, échanger ou donner. Plus délicate, la troisième implique de prodiguer une plateforme équipée, où les consommateurs sont créateurs, producteurs et promoteurs, à l’image de Quirky, qui commercialise des idées soumises et élues par les utilisateurs.

Il est ensuite plus ou moins aisé pour les entreprises, selon leur modèle économique, d'appliquer ces stratégies. Raphael Beziz propose d'expérimenter des modèles collaboratifs à petite échelle avec des structures ou des programmes spéciaux. C'est ce que font déjà nombre de marques : H&M propose à ses clients de racheter les vêtements d'occasion, Hyundai s'est associé à une plateforme de financement participatif pour aider les jeunes à acheter une voiture et Castorama organise un système de partage d'heures de bricolage. Autre option, devenir partie prenante d'initiatives innovantes portées par des partenaires. À l'image de la SNCF qui en 2012, a investi dans l'entreprise de location de voiture entre particuliers Ouicar et a racheté un an après l'entreprise de covoiturage Green Cove pour faire de la mobilité multimodale.

De telles stratégies obligent quoi qu’il en soit à revisiter le rôle de la grande entreprise au sein d’un écosystème en mutation. Comme le résume Véronique Laury, directrice générale de Castorama, les deux mondes sont en effet très différents. "Le premier est organisé en réseau, privilégie la vitesse à la rentabilité, fonctionne avec peu de main d’œuvre et n’est pas encore encadré par un environnement législatif fort. Le second est responsable de dizaine de milliers d’emplois, repose sur les modèles économiques traditionnels, demande de lourds efforts pour accompagner le changement, le tout dans un environnement législatif contraignant." Le développement d’offres alternatives ou l’acquisition externe d’acteurs du « co » posent dès lors de nombreuses questions organisationnelles, avec le syndrome du rejet de greffe en filigrane. Plutôt que l’intégration à marche forcée, cette situation amène un nombre croissant d’entreprises à préférer créer des « ponts » entre les deux mondes dans le respect des cultures de chacun. Et préférer les dynamiques favorables au développement de l’écosystème dans une logique d’alliances objectives bien comprises.

Ou ne pas changer ?


Ce mouvement est-il si nouveau ? La « socialisation » numérique des entreprises, les enjeux grandissants autours des réseaux et des communautés, la participation de plus en plus prononcée du client et les pratiques de l'économie de l'intention (construction des offres à partir des demandes du client) : toutes ces tendances semblent trouver un aboutissement magistral dans les entreprises revues en mode Co. Mais pour le fondateur de Crowd Companies, toute transition vers le collaboratif appelle moins un changement marketing qu'une réorganisation interne. Celle-ci implique l'affaiblissement de la hiérarchie employeurs/employés, l'atténuation de la différence employés/consommateurs et la mobilité des lieux de travail.

Or le nombre important de programmes collaboratifs expérimentaux est révélateur d'un engagement plutôt timoré des entreprises traditionnelles. D'autant qu’en sens inverse, certains acteurs, qui pourtant répondent aux critères collaboratifs, ne s'en revendiquent pas. Ebay n'en ressent pas le besoin marketing et Guifi (un réseau de télécommunications communautaire, libre, ouvert et neutre) n'y sacrifierait pas sa posture militante. On observe même des entreprises nées dans le giron de la consommation collaborative, qui semblent s’en détacher. Ainsi, AirBnB fait évoluer son discours pour atténuer la dimension communautaire et aller vers un positionnement plus traditionnel de location de vacances. Par ailleurs et notamment dans le secteur hôtelier ou celui des taxis, les acteurs historiques optent pour une stratégie belliqueuse à travers un intense lobbying pour obtenir des autorités publiques qu'elles restreignent par la loi cette nouvelle concurrence. Ainsi, quoique les gourous de la consommation collaborative soient de très bons orateurs, les opportunités d'une conversion restent à prouver.


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Les sources de cet article

Castorama se lance dans l’économie collaborative

Interview de Véronique Laury, directrice générale de Castorama lors du dernier OuiShareFest

URL Share you see - 12.05.2014

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