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Dossier 24/06/2014

Qui transmet quoi dans l'entreprise numérique ?

Récemment, dans les discours politiques, on entendait parler de « contrat de génération », dispositif visant à ce que les seniors transmettent leur savoir aux plus jeunes. Or, ce modèle tend de plus en plus à s'inverser. Ou plutôt à s'équilibrer ; certaines entreprises faisant le pari de l'alliance des générations pour améliorer leur production.

Il n'est pas nouveau de constater que la problématique des générations apparait dès que l'on aborde la question de la cohésion salariale dans l'entreprise. Génération Y ou non, les nouveaux arrivants font souvent l'effet d'un vent nouveau, rejeté par les plus anciens (et inversement). Répondre en proposant un système de tutorat et espérer ainsi apaiser les tensions et faciliter la transmission des savoirs n'est pas plus nouveau. Mais cette fois, l'organisation de la transmission de connaissance s'inverse et fait des plus jeunes embauchés, les tuteurs des plus anciens.

Les « reverse mentoring » : un partenariat X/Y


Popularisé dans les entreprises américaines par l'emblématique dirigeant Jack Welch, ancien PDG de General Electric, le reverse mentoring part du constat que les nouveaux entrants, généralement plus jeunes, disposent de compétences que n'ont pas les cadres et les dirigeants, notamment des compétences numériques et les capacités qui y sont associées comme être interconnectés, collaboratifs et innovants.

Si ce constat est discutable, ce dispositif théorique à l'avantage d'introduire l'idée que les deux parties ont des choses à s'apporter : de la part de la nouvelle génération la transmission de la culture numérique et ses nouvelles « manières de faire » et de la part de la génération en place le transfert de ce que l'on apprend sur le temps long, la connaissance du métier et de l'entreprise. L'apport de la génération en place n'est pas négligeable dans la mesure où un nouveau salarié n'est pleinement opérationnel qu'après deux ans passés à se familiariser avec le fonctionnement de l'entreprise selon une étude américaine menée auprès des 5 000 employés d'une banque.
Cette voie d'apprentissage à double sens permettrait de remplir les conditions nécessaires au bon fonctionnement du partenariat qui sont, selon Guillaume Huyez, docteur en sociologie, la réciprocité et la pertinence des échanges pour les individus comme pour l'entreprise.

Rapprocher les deux générations


Les tensions intergénérationnelles pourraient ainsi trouver un point d’apaisement. À l'éclairage de ces études, Guillaume Huyez précise en effet que ces situations conflictuelles sont moins générées par un clivage purement générationnel que par un conflit portant sur la légitimité des activités et des manières de faire que se sont appropriées les générations. Or, les entreprises tendent de plus en plus à se moderniser pour être innovantes et la hiérarchisation des façons de faire tend à déclasser au fur et à mesure la légitimité des plus anciennes.

Le modèle proposé pourrait justement permettre aux salariés de décider ensemble des meilleurs outils et manières de faire (y compris les plus récentes grâce à l'éclairage des plus jeunes) à adopter pour réaliser un projet adapté à l’entreprise, au métier, au collectif concerné. Les bénéfices attendus de ce nouveau dispositif visent à réduire le déficit de connaissances pour les deux parties et à rapprocher les deux générations.

On ne crée pas du lien social à la demande


Cependant, il ne suffit pas de mettre en place un programme de reverse mentoring pour en bénéficier. L'apaisement intergénérationnel est autant un prérequis qu'un bénéfice. Au reste, les salariés ne disposent ni des mêmes capacités pédagogiques, ni des mêmes capacités d'apprentissage et il ne faut pas compter sur les outils pour les générer naturellement. Pour fonctionner, un tel modèle de transmission devrait ainsi s'intégrer dans un environnement propice et des dispositifs adaptés, favorisant l'apprentissage entre pairs ou encadré par un personnel dédié.

Un travail de conviction préalable de la part des RH est nécessaire pour que les salariés croient au projet, qu'ils en acceptent les règles et qu'ils jouent le double jeu de l'apprentissage et du partage, explique Alexia Vernon, présidente de Catalyst for Action, une entreprise d'aide au développement du leadership. À cela, elle ajoute l'instauration nécessaire d'un climat de confiance et de transparence, notamment en identifiant clairement les attentes de chaque génération.

Qu'apprend t-on à l'ère de l'obsolescence programmée ?


Mais que peuvent donc enseigner les digital natives quand il est inutile d'apprendre à se servir de tel ou tel logiciel en raison de l'obsolescence des outils numériques ? En s'interrogeant sur ce qu'il convient d'apprendre lorsque les savoirs à peine acquis sont déjà dépassés, Anne-France Kogan et Jean-Luc Metzger démontrent que les TIC introduisent surtout le besoin d'un rapport spécifique à l'apprentissage.

Le renouvellement constant de l'environnement technique du travail et de la production reflète le caractère réflexif des TIC – soit cette capacité de révision constante des pratiques à la lumière des informations collectées sur ces pratiques elles-mêmes. Sur le modèle de cet environnement d'ajustement continu, les salariés sont amenés à adopter un mode d'apprentissage et de désapprentissage permanent où la remise en question régulière et intelligente de leurs pratiques précède toujours leur mise à jour. Pas sûr que la « génération Y » soit en mesure ou particulièrement bien placée pour générer ce nouveau processus.


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