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Dossier 24/06/2014

Mutation du management et nouvelles organisations de travail

Depuis les années 80, l'organisation des entreprises et le management a constamment et rapidement évolué : d'un côté, la gestion des salariés s'est fortement individualisée, avec des évaluations personnelles et des systèmes de rémunération individuels basés sur des objectifs personnalisés ; d'un autre côté, de nouveaux modes d'organisation devant répondre à l’accélération des temps de production ont vu le jour. C'est notamment le cas du management en mode projet.

Issue des départements de conception de produits dans des secteurs industriels et notamment automobile, particulièrement prisée par les entreprises du numérique, cette méthode de management met en œuvre un ensemble d'actions faisant appel à des compétences diverses, parfois étrangères les unes aux autres, et permettant de satisfaire un objectif autonome (avec un début et une fin). Elle permet notamment de réduire les coûts tout en motivant fortement les employés qui s'y associent avec un engagement fort. Associé à une forme de management plus hiérarchique, ce mélange de méthodes est à présent très répandu dans de nombreuses entreprises tous secteurs confondus.

Flexibilité et réseautage


À cette organisation du travail plus flexible est venue s'ajouter, comme une couche supplémentaire, une organisation du travail en réseau, fortement appuyée sur la démocratisation des outils numériques. À présent, le mail est concurrencé par des messageries instantanées ou des réseaux sociaux internes aux entreprises ; mais autrefois, perçu comme une activité parallèle reposant sur les connivences issues de la fréquentation des mêmes milieux scolaires, le réseautage était vu par le management comme une forme de contrepoids informel à l’organigramme officiel. Aujourd’hui, les structures d'encadrement considèrent cette activité non seulement comme la possibilité de maintenir une certaine forme de cohésion interne sans être ancré dans un espace précis mais aussi comme une ressource nécessaire pour que les salariés partagent de la connaissance et accomplissent leurs objectifs.

Et les managers ?


Au milieu de ces bouleversements, le management a bien sûr dû s’adapter à ces nouvelles formes d'organisation. Désormais, les employés ont considérablement gagné en autonomie et sont sortis d’une logique de métier exigeant d'eux une tâche unique. L'utilisation des systèmes informatiques a largement contribué à modifier l'organisation au sein de l'entreprise au point d’écraser les relations hiérarchiques au profit de relations horizontales. Du coup, alors qu'ils devaient auparavant distribuer les tâches dictées par leur hiérarchie, les managers doivent répartir les salariés de leurs équipes au sein des divers projets. C'est à eux que revient le choix d'arbitrage dans l'allocation de différentes ressources en fonction des priorités des projets.

À cela s'ajoute une injonction de « réseautage utile » envers leurs encadrés ; une mission pas si simple puisque la mise en réseau des salariés se fait généralement de façon spontanée et sans contrôle. De plus, le manager doit stimuler la coopération entre travailleurs. Dans un contexte de coordination en projet, il s'agit plus souvent de la tâche du chef de projet. Mais dans une configuration en réseau, l'encadrant peut être le garant de l'esprit d'entreprise et du maintien des valeurs mais aussi celui qui facilite la transmission d'information. Comme un animateur de communauté, il a la possibilité de pousser ses collègues à faire des gestes coopératifs afin d'assurer l’équilibre des échanges mais aussi de créer des réseaux de connaissance en se basant sur les systèmes informatiques. Autant de processus qui portent le nom de gestion des connaissances.

Inter


Restent l'évaluation et le contrôle du travail, tâche qui a aussi évolué, non sans créer de fortes tensions. En effet, les nouvelles façons de travailler mélangent le système hiérarchique classique avec un système plus transversal qui a tendance à effacer les rapports hiérarchiques. Entre surveillance des salariés et autonomie, transversalité et évaluation individuelle, les cadres sont confrontés à une contradiction permanente. En effet, dans la coordination par projet, l’encadrant doit évaluer le travail effectué par chaque encadré sur les différents projets auxquels il a contribué. Or, les tâches au sein du projet sont rarement définies de façon claire et la quantification du travail beaucoup plus difficile à évaluer. De plus, les cadres doivent promouvoir l'autonomie et la collaboration des salariés, tout en réalisant des reporting chiffrés et des évaluations individuelles.

Les outils informatiques qui favorisent la décentralisation et l'autonomie sont aussi ceux qui, de façon paradoxale, renforcent les dispositifs de contrôle grâce aux flux de données qu'ils génèrent. Les bases de données, le data mining ou le mindmapping (schémas censés représenter le cheminement d'une pensée) sont autant d'outils permettant aux managers de garder une trace de l'activité des salariés. Cependant, associés à une pression managériale forte, ceux-ci peuvent donner une impression de surveillance et augmenter le stress.

Par ailleurs, la façon dont les outils organisent les flux d’information jusque là non structurés (collaboration, auto-organisation, ajustements mutuels) peut aussi engendrer des conflits entre règles de contrôle et d’autonomie. Situés à un carrefour complexe, les managers doivent par conséquent endosser le délicat rôle d'arbitre entre la stratégie de leur direction, l'autonomie et le contrôle des salariés mais aussi le système informatique qui doit accompagner les nouvelles formes de travail en réseau… sans pour autant entrer en conflit avec les pratiques déjà en place.


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